I. Bölüm: P&G Çin’e nasıl girdi ?

Çin pazarına hızlı giriş yapan P&G, beklentilerinin üzerinde büyüme gösterdi. Dağıtım kanallarında sıkıntı yaşasa da bunları çözerek firma Çin’de başarıya ulaştı.

P&G Çin’e hızlı giriş yaptı

1988 yılının Ağustos ayında Çin’e giren P&G, işe Head&Shoulders markasıyla başladı ve ilk parti üretimini 1988 yılı Ekim ayında yaptı. Head&Shoulders‘in piyasaya sunulması tüketicilerin yoğun talebine yol açtı. Çinli tüketiciler Batı standartlarına göre çok az harcanabilir gelire sahiptiler, ama kişisel görünümlerine, özellikle cilde ve saça büyük önem veriyorlardı. Head&Shoulders tek kullanımlık poşetlerde yaklaşık 0,5 RMB’ye (yaklaşık 13-14 kuruşa) satılıyordu. Ürün çok hızlı satıyordu, gelir seviyesinin çok daha düşük olduğu kırsal kesimdeki tüketiciler bile, nikah, kutlamalar gibi özel günlerde gösteriş olsun diye Head&Shoulders alıyorlardı.

Head&Shoulders piyasaya sunulduktan sonraki on iki ay içinde Guangdong bölgesinde %15’lik pazar payına ulaştı. Şirket bu başarıdan cesaret alarak Guangzhou’nun dışına 100 dönümlük araziye, 1.000 kişi istihdam edecek yeni fabrikanın inşasına başladı. Fabrika’da yüzey-aktif maddeleri ve parfümeri üretecek tesislerde olacaktı. P&G, Çin’de faaliyet tecrübesi kazandıkça marka portföyünü büyüttü. 1989 yılı Mayıs ayında Oil of Ulan‘la cilt bakım kategorisine girdi. Birkaç ay sonra, yeni bir saç bakım markası Rejoice bunu izledi. 1989 yılında şirketin yönetim kurulunda, Çin’e 4,5 milyon dolar yatırım yaptıklarını, başlangıç performansının kendilerinin ve ortaklarının beklentilerinin çok ötesinde olduğu konuşuluyordu.

P&G, Çin pazarında uçuyor !

P&G’nin Huangpu’daki yeni tesisi 1991 yılında faaliyete geçerek, diğer markaları üretmenin yanı sıra, Pekin ve Şangay’daki talepleri karşılayabilme kapasitesi sağlandı. Şirket birçok markasını Çin’e sokmaya başlamıştı (Whisper, Pantene ProV, Safeguard). Her yeni adımda satışları tırmanarak 1991 yılı sonlarında 50 milyon doları aştı ve karlılığı yakaladı. 1992-1993 mali yılında ise 100 milyon dolarlık satışa yaklaştı.

Çin pazarında dağıtım sıkıntıları

Şirketin hızlı büyümesi kolay ve sorunsuz değildi. Dağıtım gibi operasyonel sorunlar; özellikle P&G ve iş ortaklarına şehir dışında büyümeye başladığında zorluklar çıkardı. Pazarda dağıtım sistemi yoktu, sadece yerel markalar vardı, P&G’nin ürünleri için ulusal bir dağıtım sistemi yoktu ve bu sistemin kurulması gerekiyordu. Yerel şirketler kar etmeyi ve iş kurmayı bilmiyorlardı. Bu becerileri öğretmek, dağıtım akışının nasıl okunacağını öğrenmek çıkmaz noktaları düzeltmek anlamına geliyordu. P&G temel üretim ve dağıtım esaslarını geliştirirken, Çinli tüketiciler hakkında daha fazla şey öğreniyordu.

Çin’deki başarı üç faktöre bağlı

P&G başkanı Pepper 1991 yılında gerçekleştirdiği uzun Çin seyahati sonucunda, Çin’deki başarının özellikle üç farktöre bağlı olduğunu öne sürüyordu. İlki, ”mevcut ürünlerde, dünya çapındaki en iyi teknolojiyi sunmak.”İkincisi, ”hem ulusal düzeyde, hem özellikle eyalet ve yerel düzeyde yönetimle güçlü ilişkiler geliştirmek.” Ve üçüncü faktör de mümkün olan en güçlü yerel örgütü oluşturmaktı. Kısaca P&G, Çin’i sadece istila edilmesi gereken bir pazar olarak görmüyor, kendisini bir Çin şirketi yapmak için, yeni ortaklıklar kurmayı ve yerel kapasiteler yaratmayı bir fırsat olarak görüyordu.

Unilever, SC Johnson, Kao ve Colgate gibi çok uluslu rakipler Çin’de markalarını lanse etmişlerdi, ama hiçbiri P&G’nin yaptığı şekilde yerel örgüt oluşturmaya öncelik vermemişti. P&G’nin bu kararlılığı, Çin hükümeti tarafından şirkete bir takım imtiyazlar getirdi. Çalışanların eyaletler arası seyahat etmeleri, deniz aşırı ülkelerde eğitim amaçlı vize almaları gibi alışılmadık imtiyazlar tanındı.

Bir sonraki yazıda, P&G’yi çetin rekabete zorlayan Çinli firmayı ve P&G’nin Çin’den öğrendiklerini paylaşacağım.

Kaynak: Rising Tide: Lessons From 165 Years of Brand Building at Procter & Gamble kitabından derlenmiştir.

Yorum Yok
  1. Henüz yorum yapılmamış.
Yorum yapınız.